Hva signaliserer egentlig frustrasjon i medarbeidergruppen?

Ledere kan oppleve ansatte som frustrerer. Det kan oppleves som om det frustreres over småting og bagateller. Det oppleves også som frustrasjon i en gruppen senker produktiviteten.

Hvorfor blir frustrasjonen større en fokuset på løsninger? Hvorfor frustreres det over en pappeske som ligger på gulvet, når løsningen er å plukke den opp for så å kaste den i søpla? Er ikke problemet løst da, uten at en leder må kalle inn til møte for å løse opp i saken, eller irettesette den medarbeideren som tilfeldigvis slapp esken på gulvet.

 

Frustrasjon kan være et uttrykk for kommunikasjon, mangel på kommunikasjon, manglende fremdrift eller utløses av usikkerhet.

Å angripe frustrasjonen er lite effektivt. Vi må se hva de underliggende årsakene er, samt unngå å fordømme uttrykksmåten. Behandles symptomene, og ikke årsaken, kan arbeidsmiljøet forverres og produktiviteten synker ytterlige.

Frustrasjon kan også gjelde helt andre ting, det kan eksempelvis være livssituasjonen til den enkelte ansatte som utløser frustrasjon på arbeidsplassen eller usikkerhet rundt egen jobbsikkerhet.

 

I alle ansatte grupper vil det i relasjonene mellom to eller flere personer før eller siden, oppstå et problem eller en blokkering. Da kan irritasjon, sinne og frustrasjon oppstå, produktiviteten synker og fokuset til den enkelte ansatte og gruppen flyttes fra løsningsorientert til konfliktorientert, fronter skapes og allianser bygges på stridstemaer og negativitet.

Frustrasjon er en uttrykksform som må aksepteres i alle organisasjoner og samarbeidsformer. I beste fall er den over i det øyeblikket den er uttrykt, i verste fall skaper den grobunn for konflikter som ikke er løsbare.

 

I kontakten mellom leder og ansatt, så har leder en klar rolle i forhold til å lytte til frustrasjonen samt forsøke å lede den ansattes fokus over på løsning. Dette fordrer imidlertid at lederen selv ikke er problemet, gjelder den ansattes frustrasjon manglende fremdrift så er dette ett klart lederansvar.

De som best kan løse årsaken til frustrasjon er ansatte gruppen selv, det fordrer at frustrasjonsnivået er håndterbart eller at leder evner og lede gruppen videre til løsning.

En god arbeidsform er at det utfordres til å sette ord på spesifikke problemstillinger slik at fokuset rettes mot reelle driftsrelaterte problemer, samt hvordan problemstillingene kan løses.

 

En handlingsplan med sak, mulig løsning/tiltak, frist og ansvarlig, vil kunne løse mye. Handlingsplanen må aktivt benyttes som saksliste og referat. Arbeidsformen er åpen og vil gi alle innsyn.

Det som er viktig å informere om i slike prosesser er at saker som blir tatt opp kan være alt fra enkle økonomiske saker til investeringssaker som havner i neste års budsjettprosess. Eller at sakene er urealistiske i forhold til bedriftens økonomiske kapasitet og derfor ikke blir jobbet videre med. Altså et begrunnet avslag.

Bob van Dam

Dagligleder Løft HMS AS

 

Å spise på restaurant skal ikke være risikosport.

Matttilsynet innfører kvalitetmerking.

Mattilsynet smillys farger

 

Merkeordningen har vært en suksess i Danmark og England. Antallet matskandaler er kraftig redusert der etter innføringen, ordningen har vært testet ut i Norge og er nå innført.

Matttilsynet har endret organisasjonsform og arbeidsmetoder for å få luket ut synderne. Offentlige pålegg har ikke fungert som ønsket, den nye merkingen på døren til spisesteder blir veldig synlig for gjestene, noe som gjør at de kan velge bort verstingene.

Synd ordningen ikke tar for seg alle aktører, men kun noen utvalgte grupper foreløpig.

Talspersoner i bransjen ønsker ikke dette velkommen, det henger samen med at de ikke er kjent med omfang og hvor alvorlige konsekvensene er for gjestene.

Dårlig omdømme, redusert konkurransekraft, konkurs og tap av arbeidsplasser ser ut til å være konsekvenser som svært mange restauranteiere, ikke tenker over i den daglige driften.

 

ABC bilde

 

 

 

Nettavisen bilde

Endringer i arbeidsmiljøloven kapittel 10

Endringene i regjeringen og stortingspolitikken har medført endringer i arbeidsmiljøloven. Lov og forskrift er i utgangspunktet godt vurderte tiltak, og revisjon er fornuftig. Alle igangsatte tiltak må så prøves og revideres etter att arbeidslivet har fått erfare effekten av endringene.

De siste endringene i arbeidsmiljøloven blir i media presentert som kritiske og omfattende. Arbeidsmiljøloven endres nesten hvert år og er en dynamisk lov, som må følge samfunnsutviklingen.

Hovedformålet med bestemmelser som regulerer arbeidstiden er å sikre at arbeidstakere har en arbeidstid som ikke påfører dem og deres nærmeste familie unødige helsemessige og sosiale belastninger. Arbeidsmiljøloven § 10-2 omtales som arbeidstidskapittelets generalklausul. Bestemmelsen inneholder ingen detaljerte regler om selve arbeidstiden, men om arbeidstidsordninger. § 10-2 er ikke endret, men det er foretatt endringer som gjelder overtid, helgearbeid og fleksibilitet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.

De nye endringene gjelder arbeidstidens lengde, overtid og avtalemuligheter. Endringene åpner både for avtaleinngåelse med den enkelte arbeidstaker, som gruppe via tillitsvalgte eller arbeidstakerorganisasjoner. Arbeidsmiljøloven § 10-2 er da styrende for alle avtaler. Adgangen til å inngå avtaler som fraviker loven, er snevrere for tillitsvalgte og arbeidstaker selv.

I tillegg til avtaleadgangen om arbeidstiden kan det søkes dispensasjon fra Arbeidstilsynet om unntak fra flere av begrensningene, blant annet utvidelse av overtidsrammene. Overtidsrammen var tidligere 200 overtidstimer, og det måtte søkes dispensasjon for 100 tilleggs timer Det er nå åpnet for at det kan forhandles internt med tillitsvalgte om inntil 300 arbeidstimer

Arbeidsmiljøloven § 10-3 og § 10-7 handler om arbeidsplan og oversikt over arbeidstiden. Arbeidsgiver er ansvarlig for å utarbeide en arbeidstidsplan i samsvar med arbeidsmiljøloven kapittel 10. Arbeidsplanen skal utarbeides i samarbeid med bedriftens tillitsvalgte og senest være klar to uker før iverksettelse. Arbeidstilsynet og arbeidstakernes tillitsvalgte skal ha tilgang til oversikter som viser hva den enkelte arbeidstaker har arbeidet.

Fleksibiliteten som er tilført åpner for forhandlinger om arbeidstiden, men innenfor de rammer loven tillater, og arbeidstakerne skal ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger, eller slik at det vil være umulig å ivareta sikkerhetshensyn, jf. § 10-2.

Bob van Dam
Daglig leder Løft HMS AS

Hva er egentlig et IK-system?

Er det godt nok å fokusere på gode produkter?

Er den flinke kokken flink, når han produserer god mat? Vi som forbrukere lar oss påvirke av lokaler, atmosfære og renomme til kokken når vi vurdere kvaliteten. For noen produsenter så dreier produkt kvaliteten seg like mye om produktets status og kundens statusopplevelse som produktets kvaliteter og funksjon.

Det er ikke sikkert at produktet er trygt, dette ser vi mange eksempler på i media. Råvarer og ferdige produkter blir underveis i produksjonsløpet utsatt for kvalitetsforringelser og sluttbrukeren blir skadelidende.

Et IK-system er et fagbasert system med dokumenter og rutiner som beskriver produksjonsløpet, systemet skal redusere risikoene for produkt, ansatte og sluttbrukere.

I IK-fagsystem så er det i hovedsak:

–          Oppslag

–          Rutine beskrivelse

–          Produksjonslogg

–          Avvikssystem

–          Risikoanalyse

En risikoanalyse utføres etter ROS eller HACCP-prinsippet og er en årlig revisjon av dokumentenes rutiner, hvordan operatøren utfører rutinene i praksis, samt erfaringer fra avvikssystemet og endringer i driften. Dette bør gjennomføres en gang i året og er en fin øvelse som resultater i en rapport som skal gjøres tilgjengelig for alle ansatte, ledergruppen og styre.

Bob van Dam
Daglig leder Løft HMS AS

Hva er egentlig et HMS-system?

Arbeidsmiljøloven §3-5, påpeker at det er plikt for gjennomføring av HMS-kurs, hva da med HMS-system? Hva skal vi med HMS-kurs hvis vi ikke har HMS-system.

Det er flere lover, forskrifter og godkjenningskrav som påpeker produsentens ansvar i forhold til systematisk arbeidsform og risikoanalyser av produksjonen av varen eller tjenesten for og sikre sluttbrukeren.

Hva da med personalet? Personalet er ofte den innsatsfaktoren i en produksjon som har flest variabler og høyest kostnad.

Et HMS-system er et dokumentsystem som inneholder alle rutiner og skjemaer i forhold til ansettelse, oppfølging og oppsigelse av en ansatt. Alle rutiner som berører den ansatte i forhold til lover og forskrift, gjennom hele ansettelsestiden, hvor lang eller kort denne tiden er har ingen relevans, kravet er det samme.

Eksempler på lover og forskrifter er, arbeidsmiljøloven, ferieloven og de 6 reviderte HMS-forskriftene.

Når Arbeidstilsynet kommer på bedriftsbesøk så ønsker de og se at bedriften har korrekte dokumenter, og at bedriften følger de lover og forskriftspålagte arbeidsformene. En annen part i arbeidslivet er NAV, arbeidsformen til NAV er krevende for alle parter, det er viktig med god oversikt over de dokumentene som NAV bruker.

Mange arbeidsledere bruker mye tid på å søke etter opplysninger som gir god informasjon om de forskjellige problemene som dukker opp i løpet av et år. I en presset hverdag så resulterer dette ofte i feil behandling av ansatte, noe som fører til ekstra arbeid, mulig tap av omdømme bedriftsinternt eller i arbeidsmarkedet. I verste tilfelle så blir det arbeidsrettssak og avisoppslag, dette er risikoer som bedriftens eiere og styre må sette seg inn i og evaluere, de må stilles krav til ledere om HMS- kunnskaper.

I noen bedrifter så er en lederrolle svært krevende, det er mange kunnskapsområder som lederen skal ha innsikt i. Et godt HMS-system, bygd opp som et kunnskapssystem med lett tilgjengelig informasjonen i dokumenter og rutiner er da svært verdifullt. Systemet må ha rutiner med enkle forklaringer og henvisninger til oppdaterte lover og forskrifter, når erfaringene er lagt til så skal dette i sum forenkle ressursstyringen i bedriften.

Bob van Dam
Daglig leder Løft HMS AS

Hvem skal ha HMS-kurs?

Arbeidsmiljøloven §3-5 påpeker at det er plikt for arbeidsgiver til å gjennomgå opplæring i helse- miljø- og sikkerhetsarbeid, denne plikten er personlig og kan ikke delegeres.

HMS og IK-kravene stammer opprinnelig fra fabrikktilsynsloven 1893, senere arbeidsmiljøloven 1936 og internkontrollforskriftene 1997 (rev. 2013). Dette burde være godt kjent, men det er det ikke.

Årsaken til dette er sammensatt. Noe kan skyldes at konsekvensene for og ikke ha HMS og IK-arbeidet i orden er for milde, det er først når det skjer en ulykke at konsekvensene blir tydelige. Det sterkeste virkemidlet er det media som har i form av tap av omdømme for bedrift og bedriftsleder.
En annen årsak kan være at skolene ikke tar for seg dette temaet godt nok, hvorfor er det ikke obligatorisk i alle studier? Vi utdanner og omskolerer ledere, men legger ikke vekt på lovpålagt arbeidsform?
Hvem skal ha hvilket kurs?

  • HMS-kurs for ledere er ofte et 8 timers kurs, noen anbefaler 40 timers verneombud kurset.
  • HMS-kurs for verneombud og AMU medlemmer er et 40 timers kurs.

Arbeidstilsynets veileder best nr. 588: Arbeidsgivers plikt til å gjennomgå opplæring i helse-, miljø og sikkerhetsarbeid sier noe om opplæring og innhold.
Kravet om innhold er i overskrifter:

  • Arbeidsmiljøloven og dens forskrifter.
  • Systematisk helse, miljø- og sikkerhetsarbeid.
  • Arbeidsmiljøfaktorer.
  • Arbeidsmiljø og arbeids-relasjoner.
  • Inkluderende arbeidsliv.

Søker du på HMS-Kurs så finner du mye, mange tilbyr dette i nettform og telefonselgeren sier at dette gjennomfører du på 2 timer, samtidig som selgeren påpeker at det er lovstridig og straffbart og ikke gjennomføre kurset. Det er ikke straffbart og ikke ha HMS-kurs, men du får pålegg fra Arbeidstilsynet om og gjennomføre et kurs. Opprettholder du ikke pålegget kan du bli bøtelagt.
I Danmark så er det krav om at kursholdere skal være godkjent og ha godkjente kursopplegg, dette kommer forhåpentligvis i Norge også.

Gjennomføringen av kurset er for de fleste bedrifter en stor kostnad; kurs, lønn, reise og opphold, samt fraværet av nøkkelpersoner i bedriften. Dette er problemstillinger som bedriftene bør utfordre næringshager og næringsforeninger på. Utfordre de på og organisere kurs i nærområdet, større bedrifter kan leie egen kursholder til og holde bedriftsinterne kurs, det har en større kunnskapsmessig overføringsverdi en et 2 timers online kurs.

Bob van Dam
Daglig leder Løft HMS AS

Erfaring er den eneste sikre kilden til kunnskap.

Visuell presentasjon av erfaringer er viktig for å endre negative mønster i varer og tjenesteproduksjon.

Visualisering av erfaringer er en gammel teknikk som primstaven er et godt eksempel på.

Registrering av avvik er kunnskapsinnsamling, etter innsamling så er det viktig og sammenstille erfaringene i en visuell oversikt for og kunne prioritere riktig. Det er ikke sikkert at det er de avvikene som er mest statistisk markante som må prioriteres først, prioriteringsrekkefølgen settes etter en kombinasjon av statistikk og risikovurdering.

Dette kan høres komplisert ut; økonomiske risikoer gjøres i forhold til økonomisk verdier. Dette kan vi lett relatere til med spørsmålet: hvor taper vi mest penger?

En annen måte og tenke risiko på er i forhold til kunder. Hvor og når utgjør produktet eller tjenesten vår største risiko for kunden? I en slik vurdering så er det viktig og forstå systematikken i HACCP eller ROS arbeidsmetodikken. I denne arbeidsformen så må produksjonslinjen gjennomgås og risikoer analyseres. Analyse verdiene er tall eller referanser til forskrifter eller lover, dette kan vi også relatere til når det blir presentert på en fornuftig måte.

Skal vi få til og bruke de kollektive erfaringene vi har fra vår produksjon på en kvalitativ måte, så er det viktig at vi behandler og presenterer erfaringene korrekt for og kunne prioritere våre investeringer i de problemløsningene som gir best mulig økonomisk avkastning. Altså en produksjon med færrest mulige problemer.

Kvalitativ kunnskap basert på erfaringer er en viktig ressurs i våre daglige økonomiske vurderinger.

Bob van Dam

Daglig leder Løft HMS AS